Last Updated on 2023-11-26

張忠謀在德州儀器時，如何用學習曲線不斷降價，狠狠踹開競爭者？他回到台積電的時候為何從不帶班底？張忠謀演講的時候為什麼不抄筆記？本文整理張忠謀作為經理人的學習與成長演講逐字稿，帶你一次看。

台積電創辦人張忠謀，在2021年10月26日出席台灣玉山科技協會創立二十週年慶祝大會，以「經營人的學習與成長」為題專題演講，回顧他的求學時期、進入德州儀器、通用儀器，以及在台積電的工作經歷與心得。張忠謀更向聽眾分享30年前珍貴的台積電內部文件，裡面提到台積電的商業模式與策略，以及台積電如何衡量成功。

張忠謀發言共分為演說與問答，本文整理演說部分，以下為演說逐字稿全文。

原始對談影片如下：台灣玉山科技協會20周年慶祝大會暨論壇-晚宴（01:45:09開始）

開場

理事長剛剛他介紹我，我有一半沒有聽見，因為有人在替我裝麥克風，後一半有聽見，謝謝他很好的介紹，也謝謝各位玉山協會的朋友，今天還抽出時間來，來聽我講我的經驗。

今天我要講的，是我六十年的學習與成長的經驗。

為什麼那個時候有機會學習？員工在我的下面，以及學習與應用，學什麼東西，應用什麼東西？

求學時期

有一個前奏 ，我二十歲的時候，大學在MIT，假如你看過我的自傳上冊，你就知道，我認為MIT是一個非常孤燥無味的學校，那個時候我的父親送給我，我不記得是多少股了，IBM，我這寫50股，大概是50股左右吧。

那個時候我記得IBM的股價也已經滿高了，好像已經差不多100美金左右，所以50股是一個滿大的禮物。我有了這個50股IBM，一有機會就去看IBM的股價。後來幾十年以後，我聽這個，台灣有位財政部長說，大家要手上有股票，心中無股價，我很尊敬這位財政部長，王建煊，我很尊敬他，但是我心裡想，他大概從來沒有過股票，因為我一有了那個股票之後，就找到圖書館，那個時候沒有網路，你要看股票的行情只能夠看報紙 那，到圖書館去看報紙，不只有Wall Street Journal，幾乎任何的報紙都有股價。

另外還有IBM寄給我每個季度的報告，每年也會寄給所有股東一份報告，那個時候股東比較少，所以公司還會寄季報跟年報給小股東，現在根本就沒有了。我也看這個這種report，知道像IBM這樣的大公司是怎麼做的。我學會了PE，Price to earnings ratio，還有PB，Price to book ratio。因為我想了解這個股價，這是前奏，當時20歲。

我是24歲開始工作，頭一個工作就是半導體，我很努力，公司的名字叫希凡尼亞（Sylvania Electric Products），其實是一個相當有規模的公司，可是半導體對他來說是一個新的事業，而且不是那麼成功的事業，一開始就不太成功。就在他那邊做了三年，從24歲做到27歲，不太好，可是在那三年，我就注意了有一個公司遠在德州，叫做德州儀器（Texas Instruments），表現非常好。

進入德州儀器

那個時候，從波士頓的常春藤學校畢業，在波士頓已經做了九年，要去德州並不常見，可以說是很少見的。那個時候德州，大家都會以為是…，你們看過一個電影叫Giant嗎¹？一個很受歡迎的電影，就在講德州。它是講1940年代的德州，我去的時候已經是1958年了，可是跟那個電影的德州很相像。

我是第一個德州儀器華裔的人，第二個要好幾年以後才來。我在德州儀器倒是滿順利的，去的時候27歲，一開始就立了相當大的功，他們看我好像滿有前途、滿有希望，就送我到史丹佛去念博士。

在MIT這個枯燥無畏的學校沒有得到博士，是到了德州儀器之後，30歲了才被德州儀器送到史丹佛去念博士，那這次是很順利Ｍ念博士非常順利，史丹佛的確是比這個MIT要有趣一點。我頭一個學校是哈佛，沒有那麼有趣，但是它給了我真正的教育，MIT是給了我謀生的本領，史丹佛是我真正有興趣學習的一個學校。兩年半就拿到這個博士，接著回到德州儀器。

他送我去的時候跟我簽了一個合約，我要畢業、拿到博士學位以後，要在那邊工作至少五年。所以我回去，後來總共在德州儀器25年。剛回去時33歲，就把我升做一個事業單位的負責人（head）。

談以事業單位或以職能為單位的組織

德州儀器是以事業單位構成組織，大家先要認清楚，你的公司是區分成事業單位（business unit），還是按照職能（function）。

其實，若公司是區分成事業單位，那事業單位是很好訓練總經理的地方，但不是每間公司都能以事業單位構成組織，台積電就不能夠。1996年時我是董事長，當時總經理是一位外國人，名字叫布魯克（Donald Brook）²，他做總經理5、6年，做得很累，他就跟我說，我們還是用事業單位區分吧。我說，不行啊，因為我們的技術總是在進步的，要以技術為單位來組織。

若你說某某技術屬於這個事業單位，另一個技術又屬於另一個事業單位，有顧客會用到各種技術，他就要跟不同單位商量，這樣不好。而且，擁有進階技術的事業單位，只要過了2年，技術就不再領先了，假如你把新的（技術）都給他，比較落後的（單位）也就慢慢縮小（差距），這是不行的。

總經理跟我爭，我說我們找麥肯錫吧，這是我第二次找顧問公司。麥肯錫支持我的想法，認為不適合（改），可是他們反倒找出另一個問題。他們說，你們的顧客對你們不是很好，這是很大的問題，我以前不很知道。後來我就想改進這件事情，這是後面的故事了。

在德州儀器最大學習：技術很重要

把時間點拉回還在德州儀器的時候，我在那裡擔任事業單位的負責人，我在不同事業單位都做過負責人，最後一個就是德州儀器全球的半導體單位，那時候有4萬名左右的員工，開始時只有3千左右員工。我從33歲做到52歲，黃金時代都給了德州儀器，但是我學到很多很多，學到什麼東西？技術。

當然我是技術出身，但我發現即便如此，你要不斷跟上新技術，這非常重要。我可以說，在科技事業裡，當經營的、當執行長的，最好的恐怕還是技術出身。現在英特爾忽然發現，至少英特爾現在的執行長（季辛格）³忽然發現，他最近就在說，因為英特爾最近股價又不好了，分析師們又看壞（run down）英特爾。

現在的執行長才做了半年多而已，今年2月才上任，他是一個技術人，沒有念過大學，但他是一個技術人。他講的話是，以前幾任的執行長，連技術人都不是，那公司怎麼會做得好？

這是他最近講的，當然這句話我覺得也有點講得太偏了一點。每一個英特爾的執行長我都認識，包括這個傢伙，這個傢伙在5年以前…，我說這個傢伙有點不客氣，可是他對台積電現在也很不客氣⁴，我也不過只是，以此人之道來治他。現在2021年，2015年他已經不在英特爾，他來看我，他認為台積電發展得很好，他那個時候在另外一間公司VMware（季辛格為時任執行長）。

他來看我之前，先寫封信說要到台灣來看我。他以前在英特爾做了30年，從18歲做到48歲，離開英特爾，現在在VMware，要來看我。那我接見他，我先問他，VMware到底是什麼樣的公司？因為我真的不知道，他就在15分鐘之內訴我、解釋給我聽VMware是什麼公司，解釋得很好，我覺得這個傢伙是個人才。

這個就是我下面的學習：有說服力的簡報。其實有說服力的簡報有一個技巧，那個技巧就是，你自己要相信你在簡報什麼東西。其實我現在有點轉移話題了（side track）。我頭一次演講30幾歲，在德州儀器的時候，，有人請我演講，我就很焦慮，從來沒有經驗，這是一個演講，不是一個paper，paper我到20幾歲的時候就不見了，30幾歲我就請教在德州儀器的老闆，我說我應該怎麼講呢？而且什麼題目？

他就給我一個建議：講你知道的東西，所以我接受（這個建議）。到現在為止我接受演講，我總是講我知道的東西，我給他兩個選擇，一個是半導體，一個是我自己的學習，（這兩者）我都知道。拉回來，在德州儀器剛剛講到英特爾的執行長，當然這個話比較偏激一點，可是基本上我同意他，所以我剛剛才講技術是滿重要的。而且科技事業看起來，經營的執行長恐怕還是技術出身比較好。假如不是的話，也要跟上新技術，因為技術是一直在進步的。

談商品與客製品差異

接下來是商品與客製品，這個要先搞清楚，你在製造的、生產的，到底是商品（還是客製品）？商品的定義是什麼？這是麥可波特（Michael Porter），我的朋友、也是哈佛的商業理論家（business theorist），他就說只要兩家公司做相似的東西，就是在做商品（commodity），競爭者不用比一個多，光是那一個競爭者就夠你應付了。

只要兩家公司製造同一個相似的東西，那就是商品。客製品代表就只有你一家，你要搞清楚你在做什麼。假如你想多生產客製品，那就是策略問題了。

下一個，行銷非常重要，尤其是一個技術出身的人像我，我一做這個事業單位，我就把行銷當作我的首要優先。假如是做商品的話，你看顧客沒用的，若是客製品，你去看顧客有用，你要常常去看顧客。

再往下，市場及市場學，要知道整個市場的變化。往下是會計跟訂價，訂價是非常重要，執行長通常比普通的工程師薪水要多50倍，可能甚至更多，跟技術操作員比應該是400倍，跟工程師比大概50倍。

為什麼執行長可以拿50倍以上的薪水？我就告訴他，因為公司的利潤（profit）是價格（price）減去成本（cost），你有的時候要1000個工程師才能減去1%成本，可是CEO你有訂價的權力，可以把價格訂高1%，等於1000個工程師減低成本1%，就有一樣的作用，當然訂價並不是那麼容易，假如是你賣的是商品，根本就想都別想，那不是由你決定，而是由競爭者和市場決定，但客製品就有一點空間，雖然不是很大。其實商品也有一點，只是客製品的空間更大，這個空間在哪裡？那個是市場、行銷跟客戶去做，非常重要。

剛剛講了有說服力的簡報，聆聽是很基礎的。我相信我比一般人學得多，在聽一個人講一句話，我比一般人了解的多。為什麼？因為我總是在看那個人講話，我從來不記筆記，我覺得是記筆記是非常沒用的，我只有因為對方講了什麼話，我自己要做什麼事情，擔心會議完了以後我就忘了，頂多寫兩個字紀錄。

我不記筆記，那我做什麼呢？我看著這個人，而且更重要的，我在思考。講了幾個字，我馬上就想，他為什麼講這幾個字？他的動機是什麼？他接著要往哪？他要我做什麼？你如果不做筆記，真的注意聆聽，你就有時間有精力思考，而且你看他的肢體語言，每個人都有各自的肢體語言，都透露一種東西，我希望我現在透露的是我的熱情。

下一個是包容。我剛到台灣的時候沒有帶任何人來，其實我從來不帶人，我在德州儀器歷經好幾個事業單位，也沒有帶人。我從做過主管的一個事業單位到新的事業單位，沒有帶人，只有帶一個秘書，其他不帶。

我剛到台灣的時候，就有一個德州儀器的一位比我低好幾級的華裔同事，他就到台灣來看我，那個時候我已經在工研院也好、台積電也好，他就問，你沒有班底？不行啦，你做事不行。其實我是覺得剛好相反，有班底你帶來帶去，幾個小圈子，不要把自己局限在一個小圈子裏頭，包容就是再建一個圈子。

領導，這個我是不想多講，因為這個，個人風格是一個非常重要的一個因素。領導人的定義，什麼是領導人？領導人定義其實只有兩個，第一，你要有人跟著你，邱吉爾，我看見英國的大使在這裏，邱吉爾曾講過英國領導世界，但世界並不跟隨英國，那他這個是很幽默的話，但是也凸顯了領導人的定義之一，就是你要有人跟隨。

第二，你要知道往哪一個方向走。這並不一定是一個好的領導人定義，這是任何領導人的定義，假如你不知道往哪個方向走，老實說即使開始跟隨，你的人到後來也慢慢就不跟隨你了。好的領導人就是既有人跟他，又知道對的方向 對的方向 事先不知道什麼是對的方向，是事後才知道，這個傢伙是好的領導人。

德州儀器時期策略：持續降價、將對手擠出市場

策略我特別用紅字，因為我覺得別的都是基本，策略是比較高一層。

這個是我在德州儀器時候用的策略，這個是日期是1974年2月4日，幾乎50年以前。標題是「德州儀器持續降低TTR的價格」（TI to continue cutting prices on TTR），這是我的策略，兇巴巴的樣子，這個策略事實上是非常成功，TTR當時是一個商品，而且是非常熱門的商品，德州儀器那個時候市佔率很高，幾乎達到5成，但是我們還是有很多競爭者，但是我們有「學習曲線優勢」（learning curve advantage），這個又是一個術語，學習曲線（learning curve）其實是我在那個時候其實很多策略的基本，在60、70、80年代。

威爾許（Jack Welc，前GE執行長）就是學習曲線的信徒，他從1982年擔任GE執行長一直到2002年，他對他手下的，GE有很多很多事業單位，他對手下說，你一定要在五年當中，變成你這個行業的第一名或第二名，假若沒有的話，我們就會關閉那個事業，這個是學習曲線的一個結論。我是用學習曲線來降低價格。

為什麼要降價？原本好好的，大家毛利（gross margin）已經不高了，你要知道那個時候在德州儀器40%毛利率不高，在半導體你要的是50%以上，那就是基本定律，沒有50%不夠，因為你要很多錢投入研發，而且你的資產相當密集，即使50%你的ROIC也不高，這種都是會計就可以看得出來。

已經不高了才40%，為何還要降價？我的策略在德州儀器，就是要你們絕望。德州儀器已經是最低的成本，我們只賺40%，你賺20%，我們現在又繼續降價，因為我們有學習曲線的優勢，那（競爭對手）就會想沒有希望，還是停止好了，就像威爾許講的，還是停止、離開這個業務好了。

我這個策略運作良好，但是他們（競爭者）可以停止TTR，做另一個技術MOS，那個就是英特爾走的路，一開始的時候他又做TTR，又做MOS，做了幾年我在德州儀器讓英特爾做TTR絕望了，他就專心做MOS，做得很成功，成功了50年。現在英特爾新的執行長說，台積電因為有學習曲線優勢，所以做得比我們好，所以我們也要做。所以你知道這個都是一套理論。

通用儀器時期

我53歲到54歲到通用儀器當總裁，公司大概兩萬多人。學習什麼東西呢？它是企業私募股權和企業風險投資的先鋒（pioneer），他的事業－在招募我之前沒有跟我講，我也沒有了解，就貿然的進去當總裁跟營運長。進去以後發現，他的策略就是要買小公司，把他做大再賣出去。

你怎麼看待這個？這就是私募股權（private equity）做的東西，他最大的野心就是把他自己也賣掉，雇用我就是想實現這個野心。當時我剛離開德州儀器，德州儀器完全是從零開始打造公司，跟他完全不一樣，所以我一年以後又離開了，其實我暫時找不到繼任者，幾年以後他們找到我的繼任者。

我的繼任者是一個非常有名的人，根據季辛吉（Henry Kissinger，美國前國務卿）的說法，這個人是華盛頓最無情的人⁵，他的名字是倫斯斐（Donald  Rumsfeld，美國前國防部長，任內主張攻打伊拉克），當過通用儀器的執行長，後來擔任美國總統小布希（The Young Bush）任內的國防部長（Defense Secretary），從2001年一直做到，我想應該是2004年（實際為2006年），後來攻打伊拉克打得不太好，我認為基本上他就是被布希給開除，但他在通用儀器取得了成功。

我在通用儀器一年時間，我也學到了私募股權和風險投資。

台積電時期

現在我來到54歲，要到台積電，員工一開始的時候120個人，退休的時候大概5萬個人左右。那個時候已經不需要學基礎，就是我剛剛前面提的基礎，我已經掌握了，但我要應用他們。

台積電的商業模式：服務半導體客戶

在台積電，更重要的是商業模式跟策略，我剛講策略是至少要高出一層，在一個金字塔當中，基礎能力在基層，策略要高一些，商業模式更高，但你得要是創辦人才有機會創新商業模式。當然，你也可以發明、創新商業模式，從很好、很大的事業開啟一個新事業。

商業模式其實是台積電最重要的創新，很多人都不知道，台積電的頭120人都是從工業院電子所來的，他們說這個都是半導體、都是IC，開始的時候商業模式其實也不過就是IC，我們還是在同樣做IC，但有很大的不同。商業模式是以客戶是誰為定，不是以產品是什麼為定，那台積電的客戶就是半導體公司，假如我們是又是做另外一個半導體公司的話，那我們的客戶會是電腦公司、PC公司等等，而不會是半導體公司。

現在台積電，半導體公司是我們的客戶，這就有著巨大差異。我們的商業模式是半導體，服務的客戶是別的半導體公司，其實我在90年代剛到台灣的時候，1985年還沒有網路，那個時候我最尊敬、最崇拜的商業模式創新（innovation of business model）就是星巴克。

星巴克，你說他只是另一間咖啡企業嗎？你不能錯得更多（you cannot be more wrong）！星巴克把一杯咖啡，從三毛、四毛錢，漲到兩塊五，他的商業模式、他的客戶，並不是普通的喝一杯三毛四毛錢的咖啡，然後就走了。

他的客戶是懂得享受、懂得生活的人，我非常佩服星巴克。後來，網路出來了，Google、Facebook都很有用，大家都用Google搜尋，我們不是他的客戶，我們沒有給他錢，但我們是它的工具，它從用戶身上得到資訊，可以做別人的廣告生意，這種商業模式－其實商業模式這個名詞，是90年代以後才出來的，以前沒有的。

台積電策略：策略成功與否的標準

台積電定了這個商業模式，就要有一個策略，（指著簡報）這個是我在台積電30幾年，唯一手寫的策略，1998年到現在已經20幾年，我現在可以把它公開，那個時候都是算公司治理機密。

衡量方式（measurements）很多，這個只是一個概要（abstract），我把這個相關的拿出來給大家看。台積電策略的衡量方式，第一個是有例行獨立的顧客調查，我們固定出錢，一年好像是25萬、26萬，找一個專門做客戶調查的公司，他是第三者不代表我們，叫他去看我們的顧客。

第二，直接的顧客回饋，以及處理顧客問題讓他們感到滿意（direct customer feedback and satisfactory handling of customer problems），第三，財務表現（financial performance），第四，股價（share price），第五，市占率（market share），第六，財務和大眾媒體報導（financial and mass media reports），以上6點，就就是台積電的衡量，看這個策略成功不成功的方式。

台積電策略：滿足客戶、收取溢價

滿足客戶需求，客戶需要什麼？

底下是一份應該涵蓋絕大多數需求的清單，但每個客戶的優先順序常常不一樣：

1. 讓客戶能夠超越競爭對手，或至少與競爭對手保持競爭力的技術。
2. TSMC在回應需求時的靈活性。
3. 低廉的價格。
4. 從設計輸出到完成生產晶圓的時間夠短。
5. 品質與可靠程度。
6. 提供設計服務以幫助客戶超越競爭對手，或至少與對手相比可以保持競爭力。
7. 與TSMC的無縫溝通。
8. 一條龍、全包式的服務（Turn-key services）。
9. 保護客戶的專有資訊。
10. 對可能出現的任何問題立即作出努力和解決。
11. TSMC方面的合作夥伴態度和行為。

這些不是新東西，新東西在下一個段落。台積電的策略是在上述各點（除了第三點）明顯優於競爭對手，以便在第三點上獲取溢價。你們記得第三點是什麼嗎？低廉的價格。我們想在價格上獲得溢價，我們想收取高價。再多說幾句關於我們的訂價策略：

1. 我們的訂價策略是獲取溢價，但不失去生意。
2. 要成功執行這一策略，與客戶建立出色的關係至關重要。該關係的基準是能夠與客戶進行「首次和最終審視」⁶。
3. 在價格上我們可以靈活一次性提供「緩衝」交易，但為了對其他客戶忠誠，當向一個客戶提供一次性「緩衝」交易時，應該在同一領域向其直接競爭對手提供類似的交易。

有多少人了解 first and last look 是什麼？請舉手？Jason 知道，只有Jason？我不會解釋給你們聽，如果你不知道，你可能太遲了（全場大笑）。

台積電策略：市場行銷中心的公司

組織轉型：打造以市場公司與服務為中心的公司

1. 我們必須鞏固一種組織文化，讓每位員工都成為公司的銷售員。他（她）當然是一名專業的工程師、會計師、主管等，但他（她）同時也是公司的銷售代表。（張忠謀：這個是組織必要的。）
2. 高層管理者（例如38級以上）除了要成為出色的銷售員和專業人士之外，還必須是良好的商人。如果他們做不到這一點，那麼他們應該自我培養或接受培訓以達到這個標準。（張忠謀：我想大概是一千個人左右在台積電，一共五六萬人中，有一千個人層級是38或更高。）
3. （簡報沒有放）
4. 必須建立一個世界級的企業行銷部門，這個部門的責任比傳統的更廣，具體職責如下：
   • 與研發部門共同確定技術發展路線圖。
   • 推薦新的服務或技術供公司提供。
   • 與銷售部門共同尋找新客戶。
   • 針對不同應用（如圖形處理、晶片組等）、不同領域（如個人電腦、手機等）、不同地理區域及客戶（在相同領域或應用中的客戶）制定台積公司的市場策略。
   • 市場與競爭情報。
   • 戰術性訂價措施。
   • 提升台積電的品牌認知度。
   • 通常擔任高層管理銷售與行銷的「參謀長」。

台積電策略：量化指標－全都做到了

剩下我不講了，時間到，再往下一個最後一張簡報，這是1998年，訂出的期望的量化結果（desired quantitative results）。這些應該被視為該策略成功執行的結果，而不僅僅是目標本身：

1. 可持續的股本回報率（ROE）高於20%。（張忠謀：實際表現呢？大部分時間都超過25%，全部時間都達到20%）
2. 成為世界上最大的矽晶圓代工廠，其收入至少是排名第二的代工廠的兩倍。（張忠謀：結果呢？我們的收入是十倍）
3. 在2010年之前實現收入達到100億美元。（張忠謀：實際上我們在2010年達到130億美元）

所以說這是一個非常成功的策略、商業模式，唯一不滿意的人是我的太太，但這就是最後了，謝謝各位。

附錄：張忠謀簡報轉文字

張忠謀經歷與學習年表

年齡	機會	員工	學習與應用
20	父親給的50股IBM股票	0	季報和年報股價、PE ratio、PB ratio
33-52	德州儀器事業單位負責人	3,000~4,000	Basics：技術商品與客製品行銷市場及市場學會計訂價有說服力的簡報聆聽包容領導策略
53-54	通用儀器總裁暨營運長	20,000	Private EquityVenture Capital
54-87	台積電創辦人暨董事長	120→50,000	All the Basics商業模式策略

台積電的商業模式

台積電的商業模式

• 商業模式以客戶是誰（不是產品是什麼）為定
• 台積電的商業模式是半導體製造服務
• 台積電的客戶是別的半導體公司

台積電策略

TSMC STRATEGY

Sept. 7, 1998

Measurements:

• Regular independently-conducted customer surveys.
• Direct customer feedback and satisfactory handling of customer problems.
• Financial performance (particularly revenue growth and ROE).
• Share price.
• Market share (particularly as it relates to competitors).
• Financial & mass media reports.

Strategy

• Satisfying Customer Needs
  
  What does the customer need? The following is a list that should cover the vast majority of needs, but each customer’s priority is often different:

1. Technology that allows the customer to out compete, or at least be competitive with, his competitors.
2. Flexibility in TSMC’s ability to respond to demand.
3. Low price.
4. Short cycle time from tapeout to finished production wafers.
5. Quality & reliability.
6. Design services to help customers to outcompete, or at least be competitive with, his competitors.
7. Seamless communications with TSMC.
8. Turn-key services.
9. Protection of customer’s proprietary information. (culture)
10. Instant efforts and solution of any problems that may crop up.(culture)
11. Partnership attitude and behavior on TSMC’s part. (culture)
    

TSMC’s strategy is to be clearly superior to competitors in all above except (3), in order to earn a premium on (3).

A few more words about our pricing strategy:

1. Our pricing strategy is to obtain a premium, but not lose the business.
2. To execute this strategy successfully, it’s essential to have an excellent relationship with the customer. The benchmark of that relationship is to have the “first and last look” with the customer.
3. We can be flexible in pricing with one-time-only “buffer” deals, but to be loyal to other customers, when a one-time “buffer” deal is offered to one customer, similar deals should be offered to his direct competitors in the same field.

• Organizing To Be a Marketing & Service-Centered Company

1. We must solidify an organizational culture in which every employee is a sales person for the company. He(she) of course is a professional engineer, accountant, supervisor, etc., but he (she) is at the same time a sales person for the company.
2. Upper-level managers (j.g. 38 and higher) must be good businessmen in addition to being good salesmen and good professionals. If they are not, they should train themselves or be trained to be.
4. A world-class corporate marketing department must be established. The responsibilities of this department ar broader than conventional and are listed as follows:

1. Determine technology road-map －jointly with R&D.
2. Recommend new services or technologies to be provided.
3. Search for new customers－jointly with Sales.
4. TSMC’s marketing strategies in different applications (graphics, chip-set, etc.), different fields (P.C., cellular phone, etc.), different geographical areas, and customers (in the same field or application).
5. Market & competitive information.
6. Tactical pricing moves.
7. TSMC brand recognition
8. In general, be the “chief-of-staff” to top management in sales & marketing.

• Desired Quantitative Results. －These should be viewed as results of the successful execution of this strategy, rather than goals unto themselves:

1. Sustainable return on equity (ROE) of higher than 20%
2. Being the larger silicon foundry in the world, with a revenue lead over the next largest foundry of at least 2 to 1.
3. Revenue of US$10B before the year 2010. 13B

---

註解

1. 1956年上映，由伊莉莎白泰勒、詹姆斯狄恩與洛赫遜領銜主演 ↩︎
2. Donald Brooks 1991年加入台積電，1997年從台積電辭職，當時他表示預計返回美國，打算打打高爾福、旅遊、釣魚等，辭職後由張忠謀接任。在進入台積電之前，他也曾在德州儀器擔任副總。 ↩︎
3. 指2021年2月上任的季辛格（Patrick Paul Gelsinger），他是以2年的副學士學位畢業，不是4年制的大學學位。不過，進入英特爾以後，季辛格邊工作邊讀書，後來陸續補上學士與碩士學位。因為英特爾的處理器升級時，相較前一代都不會有顯著的進步，就像在「擠牙膏」一樣緩慢提升性能，因此包含台灣股民在內，諷刺英特爾和季辛格只會擠牙膏。季辛格恰好於本文整理完畢前再度來台，可參考這兩篇報導：「過去英特爾有點傲慢」！基辛格要重新打造服務文化：掌握Arm是很大機會 以及 英特爾CEO季辛格訪台，和台廠合挺AI PC為什麼？ ↩︎
4. 季辛格上任後，將台積電視為重要競爭者，多次出聲批評台積電。 ↩︎
5. 季辛吉曾評論倫斯婓是「我所遇過最無情的人」（the most ruthless man I ever met），出處：Donald Rumsfeld: A master bureaucratic infighter who led America into the abyss of Iraq.
   ↩︎
6. 在商業談判和客戶關係管理中，”first and last look”（首次和最終審視）指優先權，當一間企業和客戶有著”first and last look”的關係時，代表同時有首次審視和最終審視的機會，前者是指有新機會、產品或服務時，企業會是第一家向客戶提供報價或提議的公司，客戶在尋求解決方案或供應商時，也會先考慮這家公司；後者則是指在最終決策之前，若客戶考慮競爭對手的報價，他們會給公司最後一次機會跟進或改善報價，這樣公司就有可能保住業務、完成交易。因此，首次和最終審視可以視為一種競爭優勢，代表企業與客戶之間的關係良好。 ↩︎

• info gathering
• Morris Chang
• semiconductor
• transcript
• tsmc

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